知識工房・ロジカルシンキング

知識工房は、オリジナリティ溢れる高品質なコンサルティングと人材教育サービスを提供する会社です。
プロフェッショナル開発とビジネスコンサルティングの知識工房

 

  • トップページ
  • プロフェッショナル開発
  • コンサルティング
  • 書籍・教材
  • 各種ダウンロード
  • 会社概要
  • お問合せ

ファシリテーション/アドバイザ

『この人がいれば、新しいアイデアがどんどん出る、議論がまとまる、検討が先に進む ・・・・』、どんな組織にもこういう人がいるはずです。「ファシリテーション」とは、そんな人の行動そのものです。
では、あなたの組織では、常に本物の「ファシリテーション」が出来ていると、自信を持って言うことができますか?

「今日の営業戦略会議、新商品の発売開始日を決定することがメインテーマだったはずなの!

システム開発が間に合わないから延期してくれって、情報システム部長が問題提起したのはいいのだけれど。

いつのまにか、システム開発部隊の頭数が足りないとかで、人事担当部長と喧嘩になっちゃったのよ。

見かねた営業部長が仲裁に入る始末で、結局、何にも決まらなかったのよね・・・」


他社の笑い話ではありません。


「予定時期はとっくに過ぎているのに、まだゴールすら見えない」

「道半ばにして取組み自体が中止になってしまった」

「いつのまにか当初の目的とかけ離れた骨抜きの成果しかまとまらなかった」・・・


利害関係者同士の調整に腐心したのに、こんな寂しい結末を迎えた経験、誰しも一度や二度ではないはずです。

単なる妥協や譲歩などでない創造的な問題解決により組織を活性化させるには、「ファシリテーション」が不可欠です。


このページの先頭へ戻る

「ファシリテーション」と「リーダーシップ」は違う


もはや、これまでのような「オレの後に黙ってついて来い」的な、「お山の大将」型リーダーでは、集団をリードしていくことが難しくなってきました。

なぜなら、現在のように人材流動化が激しい状況では、部下が自分より年長であったり、中途採用者は自分と異なる体験をしてきたり、異なる価値観を持っていたりします。さらには、市場や技術がより高度化するにつれ部下のスキルも専門化してきているのため、上司だからといって、すべてを理解することは不可能です。リーダーも、勇気を持って多様な人材を受け入れたいと頭では理解しているでしょうが、深層心理としては、果たして自分が多様な人材をまとめきれるか否か自信がありません。そこで、多種多様な人たちが、知恵や力を合わせて、集団の力を最大限に膨らますシナジー効果を挙げていくという、いままでの「リーダーシップ」とは異なる、「ファシリテーション」という概念が必要となってきたのです。

しかし、あくまでも会議やセッションを創造的なものにするのは、リーダーの仕事です。

リーダーは会議やセッションのテーマを設定する、その責任を負う側にいます。「ファシリテーション」とは、リーダーの仕事の責任を具体的な形として明確にさせていくこと。リーダーに対して、今日はいったい何のために参加者が集まっているのかを問うことです。

つまり、「ファシリテーション」と「リーダーシップ」は表裏一体の関係ながら、その意味するところは異なるのです。


このページの先頭へ戻る

本物の「ファシリテーション」は、何を可能にするか


一般的に、「ファシリテーション」は会議の進行役と解釈されることも多いようですが、知識工房では、中立的な立場で、プロジェクトチームの運営や組織の活性化といったチームの成果が最大となるように支援することがファシリテーションである、と理解しています。

たとえば、プロジェクトを成功に導くには、限られた時間を有効に活用して、メンバーが互いに協力して、迅速に問題を解決しなければなりません。こんな時、プロジェクトリーダーとは別に、論点を整理したり出席者から発言をうまく引き出す「ファシリテーション」の能力を持つ人が活躍することになります。もちろん、出たとこ勝負だけでは上手く事が運ぶはずなどありません。円滑に問題解決を進めるためには、最低でも3つの事前準備は必要です。

最初に、どの部分で対立が起こるかを予測し、それに対する備えをするため、参加者の利害関係を整理します。必要なら出席者と事前に会い、組織全体の方針などを説明して理解を求める努力も怠たりません。

次に、参加人数と制限時間から、誰にどのくらい発言してもらうかを考えます。発言が必要以上に長引きそうな場合は、上手に歯止めをかけます。

最後に、議論が紛糾して結論が出ない場合に備え、落としどころを予め用意しておきます。
「ファシリテーション」の実践により、短時間で問題点を整理し、問題の本質がどこにあるかを嗅ぎ分けることで企業・組織の意思決定のスピードアップが図られます。また、人の感情に働きかけて議論を引き起こすことで関係者同士の納得感に基づいた合意形成を可能にします。

我々、知識工房メンバーは、前職時代より、いつも限られた(それも極端にタイトな)時間の中で結論を出すことばかり求められてきました。そして成果を残してきました。専門領域はもちろんですが、分野にかかわらず、資料さえ与えられればどんなテーマに対しても相当いいゴールを決め続けてきました。知識工房の本物の「ファシリテーション」を活用することで、参加者は議論や内容に集中し、有意義で効果的な会議やセッションを実現することが可能となります。


このページの先頭へ戻る

知識工房は何をするのか?


あることを決めたいが決められない。基礎的な資料は、自分のところにあることはある。アイディアも少しはある。こんな状況であれば、ぜひ知識工房にお問い合わせください。実際に会議やセッションなどに参加し、ロールモデルとしてのファシリテーションを実施いたします。そして、いまこの時点で出来ること、決めなければいけないことをつねにクリアに意識しながら、確実な成果が出るようご支援いたします。

まずは、書籍『会議の教科書』を読んでみる。

弊社代表による『会議の教科書』に、日々の会議コンサルティングやファシリテーションを通じて開発した、会議やファシリテーションの基本がまとめられています。ぜひお手にとってご覧ください。

『会議の教科書』の紹介ページを見る

このページの先頭へ戻る

残念な人の思考法

【新刊】日経プレミアシリーズ「残念な人の思考法」。「能力があってやる気も十分なのに、成果が出せないのはなぜ?」
(2010/4/9)

社長のテスト (日経文芸文庫)

社長のテスト (日経文芸文庫) [文庫]

ある日会社が火事になった。ある人物からの「テスト」を受け、会社の乗っ取り計画を立てる僕。でもそれは大きな陰謀のプロローグに過ぎなかった?(2013/10)

 

仕事ダイエット (PHPビジネス新書)

仕事ダイエット (PHPビジネス新書) [新書]

とにかくがんばることや、長時間働くことが無意味な時代。悩めるあなたへの提案は、まずメールと資料のダイエットに着手すること。 (2012/12/20)

残念な会議の救出法 (日経ビジネス人文庫)

残念な会議の救出法 (日経ビジネス人文庫) [文庫]

残念な会議を見なおし、意思決定のスピードを早めるための実用的なスキルについてアドバイスする(2011/12/2)